1. Innovationen sind Treiber des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritts

Eine Innovation kann die Einführung neuer sowie die Weiterentwicklung etablierter Produkte, Prozesse und Organisationsstrukturen umfassen. Darüber hinaus wird häufig auch die Er-schließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte als innovativer Akt verstanden. Die Inno-vationsaktivitäten von Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen bilden deshalb eine der zentralen Voraussetzungen für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt (Stumpf et al 2011: 3; siehe auch: Schumpeter 1934). Innovationen resultieren jedoch erst dann aus Ideen und Erfindungen (Inventionen), wenn solche in einem Innovationsprozess in neue Produkte, Dienstleistungen, Verfahren oder soziale Praktiken umgesetzt werden, diese dann tatsächlich erfolgreich Anwendung finden und den Markt bzw. die Gesellschaft durch-dringen (Buhr 2015: 20). Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel kann sich dabei sowohl disruptiv als auch in kleinen und schrittweisen (inkrementellen) Entwicklungsschüben vollziehen.

2. Open Innovation wird zu einem Schlüsselfaktor unternehmerischen Erfolgs

bmw_x4_2015_01_1024x768Die Anforderungen an Innovationsprozesse und das Management von Innovationen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Entwicklung der Märkte ist heute rasanter und weniger prognostizierbar, was sich unter anderem in verkürzten Produktlebenszyklen und einem damit einhergehenden erhöhten Innovationsdruck widerspiegelt. Zudem sind Kunden-bedürfnisse individueller geworden und der fortschreitende Strukturwandel führt zu einer Verwischung der Grenzen zwischen Industrie und Dienstleistungssektor sowie einem Bedeu-tungsgewinn hybrider Produkte, die Sach- und Dienstleistungen miteinander verbinden. Vor diesem Hintergrund sind Innovationsprozesse heute in der Regel nicht mehr exklusive Do-mäne industrieller Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Vielmehr entstehen Innovatio-nen vermehrt in heterogenen und institutionell weniger stark gebundenen Konstellationen, in denen verschiedene Akteure an gemeinsamen Aufgaben und Projekten arbeiten (Ehrenberg-Silies et al. 2014: 7). Damit verliert nicht nur das lineare Innovationsmodell an Aussagekraft, sondern es wird die Fähigkeit, von Quellen außerhalb des Unternehmens Wissen zu absor-bieren, zu einem entscheidenden Faktor für den Innovationserfolg und damit für das langfris-tige ökonomische Überleben von Unternehmen (Brökel 2016: 16).

Die strategische Einbeziehung externer Akteure in den betrieblichen Innovationsprozess wird auch als Open Innovation-Ansatz bezeichnet. Es handelt sich bei Open Innovation somit um die Intensivierung des Wissens- und Technologietransfers mit dem Ziel des wechselseitigen Nutzens für alle beteiligten Partner (Chesbrough 2003). So kann zum Beispiel der Prozess der Medikamentenentwicklung und Markteinführung in der pharmazeutischen Industrie deut-lich beschleunigt werden, wenn verschiedene kleinere Forschungsinstitute und Startups ihre Ideen, Kompetenzen und Infrastrukturen in den Innovationsprozess einbringen. Diese kön-nen wiederum von der Expertise und den Ressourcen etablierter pharmazeutischer Unter-nehmen bei der Markteinführung neuer Produkte profitieren (Wong 2012).

Ein wesentlicher Treiber von Open Innovation ist die fortschreitende Digitalisierung und Ver-netzung von Wertschöpfungsprozessen: Die neuen Technologien machen es möglich, welt-weit und in Echtzeit auf Informationen aus dem Innovationsprozess zuzugreifen und entspre-chend zu reagieren. Die Koordination der Innovationsaktivitäten kann dadurch auch bei einer großen Zahl an Kooperationspartnern zu geringen Transaktionskosten organisiert werden. Zudem ist die fortschreitende Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft für viele Unter-nehmen mit erheblichen Investitionen bei der Implementierung der neuen Technologien und Systeme verbunden. Durch die Bildung strategischer Allianzen und die Einbindung von IT-Spezialisten kann das Investitionsrisiko minimiert und das für die digitale Transformation notwendige Know-how kurzfristig abgerufen werden (Brandt et al. 2016).

3. Formen und Prozesse der Kooperation

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Beim interorganisationalen Wissensaustausch kann zwischen verschiedenen Transferme-chanismen unterschieden werden. Diese umfassen beispielsweise die Bereitstellung von explizitem, kodifiziertem Wissen, den Austausch von impliziten Wissensressourcen durch face-to-face Interaktionen auf (informeller) Mitarbeiterebene oder den Transfer in institutiona-lisierten Kooperationsprojekten und Wissensnetzwerken. Bei der Öffnung betrieblicher Inno-vationsprozesse sind neben diesen verschiedenen Möglichkeiten zum Wissens- und Tech-nologietransfer auch die zum Teil divergierenden Kooperationsmotive und Handlungslogiken der potenziellen Partnerinstitutionen in den Blick zu nehmen. So können sich Produkt- und Prozessinnovationen aus einer Intensivierung des Austausches mit Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern, externen Kreativen und Studenten sowie Hochschulen und Forschungseinrichtungen ergeben. Eine wichtige Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Open Innovations-Ansätzen ist deshalb die Bereitschaft, offen für die Erfahrungen und Arbeitsweisen verschiedenster Akteurskonstellationen zu sein. Folglich kann sich bei der Einbindung dieser externen Partner in die betrieblichen Innovationsprozes-se die Notwendigkeit ergeben, etablierte Entwicklungsmuster und vermeintliche Branchen-weisheiten zu hinterfragen. Bei der Öffnung von Innovationsprozessen kann aus der unter-nehmerischen Perspektive dabei zwischen verschiedenen Strategien differenziert werden (Gassmann und Enkel 2006: 132; Reichwald und Möslein 2011:6):

4. Onlineplattformen und Open Source-Technologien verändern Kooperationsprozesse

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Während die ursprüngliche Bedeutung von offenen Innovationsprozessen zunächst nur auf die Übertragung bestimmter Aktivitäten auf ausgewählte Partner abzielte, ist die aktuelle Diskussion um Open Innovation-Prozesse viel stärker von Phänomenen wie dem Crowd-Sourcing geprägt, d.h. von Möglichkeiten zur Identifizierung von Kooperationspartnern über spezialisierte Online-Plattformen wie Innocentive, NineSigma oder 99designs. Neben den genannten Plattformen bieten spezialisierte Firmen internetbasierte Software-Lösungen an, die Prozesse des Innovationsmanagements strukturieren und die auch für externe Akteurs-kreise geöffnet werden können. Es ist davon auszugehen, dass die Geschäftsmodelle vieler internetbasierter Produkte und Dienstleistungen zukünftig weniger stark auf Patenten und Copyright basieren. Analog zur Entwicklung bei Open Source-Software ist zu erwarten, dass die unmittelbare Nutzung bestimmter Produkte und Services kostenfrei erfolgt, auf deren Basis dann aber firmenspezifische Zusatzleistungen kommerziell angeboten werden. So könnten beispielsweise 3-D-Druckvorlagen kostenlos als Open Source-Services zugänglich gemacht, ergänzendes Individualisierungs-, Produktions- oder Vertriebs-Know-how jedoch als kostenpflichtige Zusatzleistung angeboten werden (Silies et al. 2014: 11-30). Die Ent-wicklung solcher hochkomplexer und internetbasierter Produkt- und Dienstleistungsbündel wird die Bedeutung unternehmensübergreifender Kooperation im Bereich des Innovations-managements noch einmal erhöhen.

5. Chancen und Herausforderung bei der Öffnung von Innovationsprozessen

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Die Öffnung betrieblichen Innovationsprozessen kann folglich zu einer schnelleren Integrati-on neuer Erkenntnisse in die Entwicklungsarbeit führen, unternehmerische Risiken minimie-ren, die Erschließung neuer Märkte erleichtern und durch die Einbindung innovativer Ideen aus anderen Branchen zu einem Perspektivwechsel bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen beitragen. Demgegenüber stellt die Implementierung von Open Innovation-Ansätzen Unternehmen auch vor eine Reihe von Herausforderungen: Der Wissens- und Technologietransfer muss so organisiert sein, dass der ungewollte Abfluss bestimmter hoch-sensibler Wissensressourcen und ein damit einhergehender Verlust an Wettbewerbsvortei-len ausgeschlossen werden kann. Bei geringer Ressourcenausstattung besteht zudem die Gefahr, dass Unternehmen durch die zunehmende Komplexität ihrer Innovationsaktivitäten das Kerngeschäft aus den Augen verlieren. Schließlich müssen Strategien entwickelt wer-den, die zu einer Überwindung von potenziellen Vorbehalten der eigenen Mitarbeiter gegen-über extern entwickelten Ideen beitragen, dem sogenannten Not-invented-here-Syndrom (Reichwald und Möslein 2011:7).

Auch wenn die Öffnung betrieblicher Innovationsprozesse mit einigen Herausforderungen verbunden ist, können insbesondere kleine und mittlere Unternehmen profitieren, da diese in der Regel nur über sehr begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen zur Initiierung von großangelegten Innovationsvorhaben verfügen (Dömötör 2011; Rammer et al. 2006). Dar-über hinaus bietet die Öffnung von Innovationsprozessen hohe Entwicklungspotenziale für Unternehmen traditioneller Industriezweige, die neue Geschäftsfelder außerhalb des Kern-geschäfts erschließen möchten. Insbesondere an den Schnittstellen zu technologisch ver-wandten Wirtschaftszweigen bieten sich hohe Potenziale für cross-sektorale Innovationen (van Oort et al. 2014; Mameli et al. 2012; Frenken et al. 2007). So ist beispielsweise die Siemens AG dazu übergegangen, im Rahmen ihrer Open Innovation-Strategie die Gründung von Startups in Geschäftsfeldern zu unterstützen, auf denen der Konzern derzeit zwar nicht aktiv ist, die aber künftig für Siemens relevant sein könnten. Open Innovation stellt somit ein wichtiges Instrument bei der Gestaltung des wirtschaftlichen Strukturwandels dar und ist deshalb auch für Akteure der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung von zentra-ler Bedeutung.

6. Open Innovation in der Metropole Ruhr

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Räumliche Nähe kann die Effizienz des interorganisationalen Wissens- und Technologie-transfers beeinflussen. Auch in Zeiten fortschreitender Digitalisierung profitieren Unterneh-mern von anderen Wissensträgern in ihrem direkten geografischen Umfeld, indem sie leich-ter, kostengünstiger und häufiger Zugang zum Wissen der anderen Akteure erhalten. Städ-ten und Regionen kommt bei der Förderung von Open Innovation-Aktivitäten deshalb eine Schlüsselrolle zu (Tukiainen und Sutinen 2015: 313). Im Folgenden sollen deshalb die Ak-teure und Entwicklungsmuster von Open Innovation-Prozessen in der Metropole Ruhr vertiefend analysiert werden.

Zunächst wurden zu diesem Zweck innovations- und kooperationsorientierte Unternehmen bzw. Betriebe in der Metropole Ruhr erfasst. Eine wesentliche Datengrundlage zur Identifika-tion der Unternehmen lieferte der Förderkatalog des Bundes, eine Datenbank die mehr als 110.000 abgeschlossene und laufende Vorhaben der Projektförderung umfasst. Anhand des Förderkatalogs wurden Unternehmen und Betriebe identifiziert, denen aufgrund ihrer Aktivität in Verbundforschungsprojekten eine Affinität zu Open Innovation unterstellt werden kann. Dabei wurden Projekte im Zeitraum von 2006 bis heute (10 Jahre) betrachtet. Parallel zu der Analyse des Förderkatalogs erfolgte eine ergänzende Erhebung von Unternehmen auf Basis von spezifischen, innovationsorientierten Netzwerken und Clustern in der Metropole Ruhr. Die auf diese Weise identifizierten 141 Akteure wurden anschließend hinsichtlich ihrer Inno-vationsstrategien untersucht. Dabei wurde zwischen Unternehmen mit belegbar sehr hoher Affinität für offene Innovationsprozesse (66) und Unternehmen die aufgrund der genannten Identifikationsmerkmale als innovations- und kooperationsorientiert zu klassifizieren sind (75) unterschieden. Die identifizierten Unternehmen verteilen sich entlang des Ruhrschnellwegs (A40) mit besonderen Schwerpunkten in Dortmund (46), Bochum (9), Essen (16) und Duis-burg (17), was insbesondere auf die dortigen Universitätsstandorte und die daraus resultie-renden Forschungskooperationen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft zurückzuführen ist.

2016-11-14_wirtschaftsbericht-ruhr-6Treiber von Open Innovation-Prozessen sind in vielen Fällen Unternehmen aus dem Leit-markt Digitale Kommunikation. Sie stellen die technologischen Lösungen für den digitalen Austausch von Ideen bereit und schaffen damit die Grundlage für die fortschreitende Vernet-zung von Wertschöpfungsprozessen und Innovationsaktivitäten. Als Intermediäre tragen sie darüber hinaus zur Diffusion digitaler Lösungen zwischen verschiedenen Leitmärkten bei und unterstützen auf diese Weise branchenübergreifende Kooperationsvorhaben (cross-sektorale Innovationen).

Die celano GmbH aus Bottrop hat sich auf die Realisierung und Inbetriebnahme von kun-denspezifischen Softwaresystemen für Unternehmen der Stahlindustrie und der Metallverar-beitung spezialisiert. Durch die Integration von Kompetenzen aus den Bereichen Informatik, Maschinenbau und Elektrotechnik wird die Ressourceneffizienz von Produktionssystemen optimiert. Aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades der einzelnen Softwarelösungen ist der Entwicklungsprozess durch einen intensiven und kontinuierlichen Austausch mit den Kunden gekennzeichnet. Darüber hinaus kooperiert die celano GmbH im Rahmen verschie-dener Verbundforschungsprojekte und Ausbildungsinitiativen mit Hochschulen und Bildungseinrichtungen aus der Region. Neben der Integration externen Know-hows in die eigenen Innovationsprozesse dienen diese strategischen Allianzen auch der Bindung junger Talente an das Unternehmen.

Ein weiteres innovatives Unternehmen aus dem Leitmarkt Digitale Kommunikation ist die tegos GmbH aus Dortmund als führender Branchenlösungsanbieter für die Entsorgungs- und Recyclingwirtschaft auf Basis von Microsoft Dynamics NAV. Die tegos GmbH übernimmt in diesem Zusammenhang eine Scharnierfunktion bei der Anpassung von Enterprise Re-source Planning (ERP)-Lösungen eines großen Technologiepartners an die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen. Die anwendungsorien-tierte Entwicklungsarbeit profitiert von intensiven Austauschprozessen mit den Kunden, Aus-bildungskooperationen mit der Fachhochschule Dortmund und dem Engagement in regiona-len Netzwerken wie dem EffizienzCluster LogistikRuhr.

Mit der Gründung des Tochterunternehmens Simova GmbH im Jahr 2015 konnten die Branchenlösungen der tegos GmbH auf weitere Anwendungsfelder übertragen werden (u.a. Automotive, Metallhandel sowie Lebensmittel- und Rohstoffindustrie). Branchenspezifische Wissensressourcen wurden auf diese Weise außerhalb der etablierten Unternehmensstruk-tur weiterentwickelt und zum Markterfolg geführt (Inside-out-Prozess). Die besondere Inno-vationskraft der Simova GmbH ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass neben der Zusammenarbeit mit dem Mutterunternehmen in den zurückliegenden Monaten eine Vielzahl weiterer Technologie- und Vertriebspartner gewonnen und in die Entwicklungsprozesse inte-griert werden konnten. Diese strategischen Kooperationen machen es möglich, innovative und maßgeschneiderte Lösungen für die verschiedenen Kundensegmente der Simova GmbH am Markt zu platzieren.

Bei der Entwicklung hochspezialisierter medizintechnischer Produkte stellt Vertraulichkeit zwischen den Kooperationspartnern ein wichtiges Gut dar. Die Phenox GmbH aus Bochum kooperiert bei der Weiterentwicklung ihrer Produkte zur Behandlung neurovaskulärer Krank-heiten dennoch intensiv mit Anwendern (Ärzten), Zulieferern und Hochschulen. Insbesonde-re der enge und institutionalisierte Austausch mit den Anwendern kennzeichnet das Innova-tionsverhalten des Unternehmens. Darüber hinaus sind intensive Rückkopplungsprozesse mit den Materiallieferanten für den Innovationserfolg entscheidend.

Eingebettet sind die hier skizzierten Forschungs- und Entwicklungsprozesse in die ökonomi-schen, wissenschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen des regionalen Innovationssystems der Metropole Ruhr. Als großer Standortvorteil wurde von den Unter-nehmen das enge Netz an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen benannt, welches die Initiierung von Verbundforschungsprojekten erleichtert und einen ein-fachen Zugang zu Testlaboren und sonstiger wissenschaftlicher Infrastruktur ermöglicht. Drüber hinaus besteht die Chance, kreative Köpfe schon frühzeitig im Rahmen von Ausbil-dungskooperationen an das Unternehmen zu binden und sich dadurch einen Vorsprung beim Wettbewerb um Fachkräfte zu sichern. Aufgrund der diversifizierten Wirtschaftsstruktur und des dichten Unternehmensbesatzes bieten sich zudem viele Möglichkeiten zur Öffnung betrieblicher Innovationsprozesse für regionale Partner. Der Aufbau strategischer Allianzen wird dabei durch eine Reihe von regionalen Initiativen und Innovationsnetzwerken unter-stützt. So soll beispielsweise der Ruhr:Hub auf dem ComIn-Campus in Essen die lokalen Aktivitäten im Bereich der Digitalen Wirtschaft und der Startup-Förderung bündeln. Gerade junge Unternehmen können in der Aufbau- und Wachstumsphase in besonderer Weise von externem Know-how profitieren. Neben der Bereitstellung einer tragfähigen Infra- und Finan-zierungsstruktur für Startups soll unter dem Dach des Ruhr:Hub deshalb ein Mentoren-Netzwerk aufgebaut werden, das den Austausch zwischen jungen digitalen Gründern und etablierten Unternehmen unterstützt. Wirtschaftsbericht Ruhr 2017

1. Innovationen sind Treiber des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritts

Eine Innovation kann die Einführung neuer sowie die Weiterentwicklung etablierter Produkte, Prozesse und Organisationsstrukturen umfassen. Darüber hinaus wird häufig auch die Er-schließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte als innovativer Akt verstanden. Die Inno-vationsaktivitäten von Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen bilden deshalb eine der zentralen Voraussetzungen für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt (Stumpf et al 2011: 3; siehe auch: Schumpeter 1934). Innovationen resultieren jedoch erst dann aus Ideen und Erfindungen (Inventionen), wenn solche in einem Innovationsprozess in neue Produkte, Dienstleistungen, Verfahren oder soziale Praktiken umgesetzt werden, diese dann tatsächlich erfolgreich Anwendung finden und den Markt bzw. die Gesellschaft durch-dringen (Buhr 2015: 20). Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel kann sich dabei sowohl disruptiv als auch in kleinen und schrittweisen (inkrementellen) Entwicklungsschüben vollziehen.

2. Open Innovation wird zu einem Schlüsselfaktor unternehmerischen Erfolgs

bmw_x4_2015_01_1024x768Die Anforderungen an Innovationsprozesse und das Management von Innovationen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Entwicklung der Märkte ist heute rasanter und weniger prognostizierbar, was sich unter anderem in verkürzten Produktlebenszyklen und einem damit einhergehenden erhöhten Innovationsdruck widerspiegelt. Zudem sind Kunden-bedürfnisse individueller geworden und der fortschreitende Strukturwandel führt zu einer Verwischung der Grenzen zwischen Industrie und Dienstleistungssektor sowie einem Bedeu-tungsgewinn hybrider Produkte, die Sach- und Dienstleistungen miteinander verbinden. Vor diesem Hintergrund sind Innovationsprozesse heute in der Regel nicht mehr exklusive Do-mäne industrieller Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Vielmehr entstehen Innovatio-nen vermehrt in heterogenen und institutionell weniger stark gebundenen Konstellationen, in denen verschiedene Akteure an gemeinsamen Aufgaben und Projekten arbeiten (Ehrenberg-Silies et al. 2014: 7). Damit verliert nicht nur das lineare Innovationsmodell an Aussagekraft, sondern es wird die Fähigkeit, von Quellen außerhalb des Unternehmens Wissen zu absor-bieren, zu einem entscheidenden Faktor für den Innovationserfolg und damit für das langfris-tige ökonomische Überleben von Unternehmen (Brökel 2016: 16).

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Die strategische Einbeziehung externer Akteure in den betrieblichen Innovationsprozess wird auch als Open Innovation-Ansatz bezeichnet. Es handelt sich bei Open Innovation somit um die Intensivierung des Wissens- und Technologietransfers mit dem Ziel des wechselseitigen Nutzens für alle beteiligten Partner (Chesbrough 2003). So kann zum Beispiel der Prozess der Medikamentenentwicklung und Markteinführung in der pharmazeutischen Industrie deut-lich beschleunigt werden, wenn verschiedene kleinere Forschungsinstitute und Startups ihre Ideen, Kompetenzen und Infrastrukturen in den Innovationsprozess einbringen. Diese kön-nen wiederum von der Expertise und den Ressourcen etablierter pharmazeutischer Unter-nehmen bei der Markteinführung neuer Produkte profitieren (Wong 2012).

Ein wesentlicher Treiber von Open Innovation ist die fortschreitende Digitalisierung und Ver-netzung von Wertschöpfungsprozessen: Die neuen Technologien machen es möglich, welt-weit und in Echtzeit auf Informationen aus dem Innovationsprozess zuzugreifen und entspre-chend zu reagieren. Die Koordination der Innovationsaktivitäten kann dadurch auch bei einer großen Zahl an Kooperationspartnern zu geringen Transaktionskosten organisiert werden. Zudem ist die fortschreitende Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft für viele Unter-nehmen mit erheblichen Investitionen bei der Implementierung der neuen Technologien und Systeme verbunden. Durch die Bildung strategischer Allianzen und die Einbindung von IT-Spezialisten kann das Investitionsrisiko minimiert und das für die digitale Transformation notwendige Know-how kurzfristig abgerufen werden (Brandt et al. 2016).

3. Formen und Prozesse der Kooperation

bmw_x4_2015_01_1024x768

Beim interorganisationalen Wissensaustausch kann zwischen verschiedenen Transferme-chanismen unterschieden werden. Diese umfassen beispielsweise die Bereitstellung von explizitem, kodifiziertem Wissen, den Austausch von impliziten Wissensressourcen durch face-to-face Interaktionen auf (informeller) Mitarbeiterebene oder den Transfer in institutiona-lisierten Kooperationsprojekten und Wissensnetzwerken. Bei der Öffnung betrieblicher Inno-vationsprozesse sind neben diesen verschiedenen Möglichkeiten zum Wissens- und Tech-nologietransfer auch die zum Teil divergierenden Kooperationsmotive und Handlungslogiken der potenziellen Partnerinstitutionen in den Blick zu nehmen.

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So können sich Produkt- und Prozessinnovationen aus einer Intensivierung des Austausches mit Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern, externen Kreativen und Studenten sowie Hochschulen und Forschungseinrichtungen ergeben. Eine wichtige Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Open Innovations-Ansätzen ist deshalb die Bereitschaft, offen für die Erfahrungen und Arbeitsweisen verschiedenster Akteurskonstellationen zu sein. Folglich kann sich bei der Einbindung dieser externen Partner in die betrieblichen Innovationsprozes-se die Notwendigkeit ergeben, etablierte Entwicklungsmuster und vermeintliche Branchen-weisheiten zu hinterfragen. Bei der Öffnung von Innovationsprozessen kann aus der unter-nehmerischen Perspektive dabei zwischen verschiedenen Strategien differenziert werden (Gassmann und Enkel 2006: 132; Reichwald und Möslein 2011:6):

4. Onlineplattformen und Open Source-Technologien verändern Kooperationsprozesse

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Während die ursprüngliche Bedeutung von offenen Innovationsprozessen zunächst nur auf die Übertragung bestimmter Aktivitäten auf ausgewählte Partner abzielte, ist die aktuelle Diskussion um Open Innovation-Prozesse viel stärker von Phänomenen wie dem Crowd-Sourcing geprägt, d.h. von Möglichkeiten zur Identifizierung von Kooperationspartnern über spezialisierte Online-Plattformen wie Innocentive, NineSigma oder 99designs. Neben den genannten Plattformen bieten spezialisierte Firmen internetbasierte Software-Lösungen an, die Prozesse des Innovationsmanagements strukturieren und die auch für externe Akteurs-kreise geöffnet werden können.

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Es ist davon auszugehen, dass die Geschäftsmodelle vieler internetbasierter Produkte und Dienstleistungen zukünftig weniger stark auf Patenten und Copyright basieren. Analog zur Entwicklung bei Open Source-Software ist zu erwarten, dass die unmittelbare Nutzung bestimmter Produkte und Services kostenfrei erfolgt, auf deren Basis dann aber firmenspezifische Zusatzleistungen kommerziell angeboten werden. So könnten beispielsweise 3-D-Druckvorlagen kostenlos als Open Source-Services zugänglich gemacht, ergänzendes Individualisierungs-, Produktions- oder Vertriebs-Know-how jedoch als kostenpflichtige Zusatzleistung angeboten werden (Silies et al. 2014: 11-30). Die Ent-wicklung solcher hochkomplexer und internetbasierter Produkt- und Dienstleistungsbündel wird die Bedeutung unternehmensübergreifender Kooperation im Bereich des Innovations-managements noch einmal erhöhen.

5. Chancen und Herausforderung bei der Öffnung von Innovationsprozessen

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Die Öffnung betrieblichen Innovationsprozessen kann folglich zu einer schnelleren Integrati-on neuer Erkenntnisse in die Entwicklungsarbeit führen, unternehmerische Risiken minimie-ren, die Erschließung neuer Märkte erleichtern und durch die Einbindung innovativer Ideen aus anderen Branchen zu einem Perspektivwechsel bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen beitragen. Demgegenüber stellt die Implementierung von Open Innovation-Ansätzen Unternehmen auch vor eine Reihe von Herausforderungen: Der Wissens- und Technologietransfer muss so organisiert sein, dass der ungewollte Abfluss bestimmter hoch-sensibler Wissensressourcen und ein damit einhergehender Verlust an Wettbewerbsvortei-len ausgeschlossen werden kann. Bei geringer Ressourcenausstattung besteht zudem die Gefahr, dass Unternehmen durch die zunehmende Komplexität ihrer Innovationsaktivitäten das Kerngeschäft aus den Augen verlieren. Schließlich müssen Strategien entwickelt wer-den, die zu einer Überwindung von potenziellen Vorbehalten der eigenen Mitarbeiter gegen-über extern entwickelten Ideen beitragen, dem sogenannten Not-invented-here-Syndrom (Reichwald und Möslein 2011:7).

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Auch wenn die Öffnung betrieblicher Innovationsprozesse mit einigen Herausforderungen verbunden ist, können insbesondere kleine und mittlere Unternehmen profitieren, da diese in der Regel nur über sehr begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen zur Initiierung von großangelegten Innovationsvorhaben verfügen (Dömötör 2011; Rammer et al. 2006). Dar-über hinaus bietet die Öffnung von Innovationsprozessen hohe Entwicklungspotenziale für Unternehmen traditioneller Industriezweige, die neue Geschäftsfelder außerhalb des Kern-geschäfts erschließen möchten. Insbesondere an den Schnittstellen zu technologisch ver-wandten Wirtschaftszweigen bieten sich hohe Potenziale für cross-sektorale Innovationen (van Oort et al. 2014; Mameli et al. 2012; Frenken et al. 2007). So ist beispielsweise die Siemens AG dazu übergegangen, im Rahmen ihrer Open Innovation-Strategie die Gründung von Startups in Geschäftsfeldern zu unterstützen, auf denen der Konzern derzeit zwar nicht aktiv ist, die aber künftig für Siemens relevant sein könnten. Open Innovation stellt somit ein wichtiges Instrument bei der Gestaltung des wirtschaftlichen Strukturwandels dar und ist deshalb auch für Akteure der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung von zentra-ler Bedeutung.

6. Open Innovation in der Metropole Ruhr

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Räumliche Nähe kann die Effizienz des interorganisationalen Wissens- und Technologie-transfers beeinflussen. Auch in Zeiten fortschreitender Digitalisierung profitieren Unterneh-mern von anderen Wissensträgern in ihrem direkten geografischen Umfeld, indem sie leich-ter, kostengünstiger und häufiger Zugang zum Wissen der anderen Akteure erhalten. Städ-ten und Regionen kommt bei der Förderung von Open Innovation-Aktivitäten deshalb eine Schlüsselrolle zu (Tukiainen und Sutinen 2015: 313). Im Folgenden sollen deshalb die Ak-teure und Entwicklungsmuster von Open Innovation-Prozessen in der Metropole Ruhr vertiefend analysiert werden.

Zunächst wurden zu diesem Zweck innovations- und kooperationsorientierte Unternehmen bzw. Betriebe in der Metropole Ruhr erfasst. Eine wesentliche Datengrundlage zur Identifika-tion der Unternehmen lieferte der Förderkatalog des Bundes, eine Datenbank die mehr als 110.000 abgeschlossene und laufende Vorhaben der Projektförderung umfasst. Anhand des Förderkatalogs wurden Unternehmen und Betriebe identifiziert, denen aufgrund ihrer Aktivität in Verbundforschungsprojekten eine Affinität zu Open Innovation unterstellt werden kann. Dabei wurden Projekte im Zeitraum von 2006 bis heute (10 Jahre) betrachtet. Parallel zu der Analyse des Förderkatalogs erfolgte eine ergänzende Erhebung von Unternehmen auf Basis von spezifischen, innovationsorientierten Netzwerken und Clustern in der Metropole Ruhr. Die auf diese Weise identifizierten 141 Akteure wurden anschließend hinsichtlich ihrer Inno-vationsstrategien untersucht. Dabei wurde zwischen Unternehmen mit belegbar sehr hoher Affinität für offene Innovationsprozesse (66) und Unternehmen die aufgrund der genannten Identifikationsmerkmale als innovations- und kooperationsorientiert zu klassifizieren sind (75) unterschieden. Die identifizierten Unternehmen verteilen sich entlang des Ruhrschnellwegs (A40) mit besonderen Schwerpunkten in Dortmund (46), Bochum (9), Essen (16) und Duis-burg (17), was insbesondere auf die dortigen Universitätsstandorte und die daraus resultie-renden Forschungskooperationen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft zurückzuführen ist.

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2016-11-14_wirtschaftsbericht-ruhr-6Treiber von Open Innovation-Prozessen sind in vielen Fällen Unternehmen aus dem Leit-markt Digitale Kommunikation. Sie stellen die technologischen Lösungen für den digitalen Austausch von Ideen bereit und schaffen damit die Grundlage für die fortschreitende Vernet-zung von Wertschöpfungsprozessen und Innovationsaktivitäten. Als Intermediäre tragen sie darüber hinaus zur Diffusion digitaler Lösungen zwischen verschiedenen Leitmärkten bei und unterstützen auf diese Weise branchenübergreifende Kooperationsvorhaben (cross-sektorale Innovationen).

Die celano GmbH aus Bottrop hat sich auf die Realisierung und Inbetriebnahme von kun-denspezifischen Softwaresystemen für Unternehmen der Stahlindustrie und der Metallverar-beitung spezialisiert. Durch die Integration von Kompetenzen aus den Bereichen Informatik, Maschinenbau und Elektrotechnik wird die Ressourceneffizienz von Produktionssystemen optimiert. Aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades der einzelnen Softwarelösungen ist der Entwicklungsprozess durch einen intensiven und kontinuierlichen Austausch mit den Kunden gekennzeichnet. Darüber hinaus kooperiert die celano GmbH im Rahmen verschie-dener Verbundforschungsprojekte und Ausbildungsinitiativen mit Hochschulen und Bildungseinrichtungen aus der Region. Neben der Integration externen Know-hows in die eigenen Innovationsprozesse dienen diese strategischen Allianzen auch der Bindung junger Talente an das Unternehmen.

Ein weiteres innovatives Unternehmen aus dem Leitmarkt Digitale Kommunikation ist die tegos GmbH aus Dortmund als führender Branchenlösungsanbieter für die Entsorgungs- und Recyclingwirtschaft auf Basis von Microsoft Dynamics NAV. Die tegos GmbH übernimmt in diesem Zusammenhang eine Scharnierfunktion bei der Anpassung von Enterprise Re-source Planning (ERP)-Lösungen eines großen Technologiepartners an die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen. Die anwendungsorien-tierte Entwicklungsarbeit profitiert von intensiven Austauschprozessen mit den Kunden, Aus-bildungskooperationen mit der Fachhochschule Dortmund und dem Engagement in regiona-len Netzwerken wie dem EffizienzCluster LogistikRuhr.

Mit der Gründung des Tochterunternehmens Simova GmbH im Jahr 2015 konnten die Branchenlösungen der tegos GmbH auf weitere Anwendungsfelder übertragen werden (u.a. Automotive, Metallhandel sowie Lebensmittel- und Rohstoffindustrie). Branchenspezifische Wissensressourcen wurden auf diese Weise außerhalb der etablierten Unternehmensstruk-tur weiterentwickelt und zum Markterfolg geführt (Inside-out-Prozess). Die besondere Inno-vationskraft der Simova GmbH ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass neben der Zusammenarbeit mit dem Mutterunternehmen in den zurückliegenden Monaten eine Vielzahl weiterer Technologie- und Vertriebspartner gewonnen und in die Entwicklungsprozesse inte-griert werden konnten. Diese strategischen Kooperationen machen es möglich, innovative und maßgeschneiderte Lösungen für die verschiedenen Kundensegmente der Simova GmbH am Markt zu platzieren.

Bei der Entwicklung hochspezialisierter medizintechnischer Produkte stellt Vertraulichkeit zwischen den Kooperationspartnern ein wichtiges Gut dar. Die Phenox GmbH aus Bochum kooperiert bei der Weiterentwicklung ihrer Produkte zur Behandlung neurovaskulärer Krank-heiten dennoch intensiv mit Anwendern (Ärzten), Zulieferern und Hochschulen. Insbesonde-re der enge und institutionalisierte Austausch mit den Anwendern kennzeichnet das Innova-tionsverhalten des Unternehmens. Darüber hinaus sind intensive Rückkopplungsprozesse mit den Materiallieferanten für den Innovationserfolg entscheidend.

Eingebettet sind die hier skizzierten Forschungs- und Entwicklungsprozesse in die ökonomi-schen, wissenschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen des regionalen Innovationssystems der Metropole Ruhr. Als großer Standortvorteil wurde von den Unter-nehmen das enge Netz an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen benannt, welches die Initiierung von Verbundforschungsprojekten erleichtert und einen ein-fachen Zugang zu Testlaboren und sonstiger wissenschaftlicher Infrastruktur ermöglicht. Drüber hinaus besteht die Chance, kreative Köpfe schon frühzeitig im Rahmen von Ausbil-dungskooperationen an das Unternehmen zu binden und sich dadurch einen Vorsprung beim Wettbewerb um Fachkräfte zu sichern. Aufgrund der diversifizierten Wirtschaftsstruktur und des dichten Unternehmensbesatzes bieten sich zudem viele Möglichkeiten zur Öffnung betrieblicher Innovationsprozesse für regionale Partner. Der Aufbau strategischer Allianzen wird dabei durch eine Reihe von regionalen Initiativen und Innovationsnetzwerken unter-stützt. So soll beispielsweise der Ruhr:Hub auf dem ComIn-Campus in Essen die lokalen Aktivitäten im Bereich der Digitalen Wirtschaft und der Startup-Förderung bündeln. Gerade junge Unternehmen können in der Aufbau- und Wachstumsphase in besonderer Weise von externem Know-how profitieren. Neben der Bereitstellung einer tragfähigen Infra- und Finan-zierungsstruktur für Startups soll unter dem Dach des Ruhr:Hub deshalb ein Mentoren-Netzwerk aufgebaut werden, das den Austausch zwischen jungen digitalen Gründern und etablierten Unternehmen unterstützt. Wirtschaftsbericht Ruhr 2017

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